Mooie site om je verder te ontwikkelen. Praktische tips en ook gewoon Out of the…
Over veranderingen zijn talloze boeken geschreven. De kunst van veranderen (Marco de Witte en Jan Jonker) geeft op basis de jarenlange ervaring van de schrijvers een handzaam overzicht over hoe veranderingen kunnen worden aangepakt. Ik heb het boek met veel plezier en interesse gelezen en vond het voor mijzelf nuttig om een samenvatting te schrijven. Bovendien heb ik tijdens het jaarcongres Verandermanagement genoten van de voordracht van beide heren en mijn aantekeningen hierbij toegevoegd. In de formulering zult u kunnen herkennen dat ik voor de overheid werk. Ik heb de samenvatting her en der toegeschreven naar mijn eigen situatie.
Het boek is overigens door zijn beeldende illustraties heel begrijpelijk opgezet en als naslag zeer nuttig voor iedereen die met verandermanagement te maken heeft. Een aanrader wat mij betreft.
Vier ballenmodel
De schrijvers hanteren het ‘vier ballenmodel’ dat aansluit aan het ‘why-how-what’ model van Simon Sinek. De Witte en Jonker stellen in hun model de wie-vraag (wie verandert er?) centraal tussen waarom, hoe en wat. De combinatie van deze twee theorieën geeft wat mij betreft voldoende houvast om veranderprocessen op een effectieve manier te kunnen entameren.
Kernvragen
Betekenisvol veranderen begint met het stellen van een viertal kernvragen:
- Waarom moet het eigenlijk anders?
- Wat is er aan de hand in de huidige situatie, of wat moet de toekomstige organisatie worden?
- Wie zijn bij de verandering betrokken en wie brengen de verandering tot stand?
- Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd.
Cruciaal is om deze vragen in hun samenhang te beantwoorden. Ze staan niet op zich. De schrijvers maken een onderscheid tussen linksom en rechtsom veranderen. Linksom veranderen staat voor Planned change en volgt het implementatieproces op het ontwikkelde veranderidee. In de andere richting starten we met een veranderproces dat gaandeweg leidt tot veranderideeën en kan worden omschreven als Continious Change. Voor een geslaagde verandering zijn dus twee dingen nodig: een goed veranderidee en een passend proces.
De reden om te veranderen
“We zijn als mensen geprogrammeerd om niet te veranderen en alles bij hetzelfde te laten. Genot en pijn bepalen ons gedrag. En het liefst laten we ons leiden door genotsprikkels. En veranderen gaat gepaard met pijn. Dus ‘niet willen veranderen’ zit in ons brein ingebakken” (zeer gesimplificeerde samenvatting van voordracht prof. Margriet Skitshoorn). Dus we hebben een hele goede reden nodig om onze comfortzone te verlaten. Die goede reden is het antwoord op de waarom-vraag.
Zoek dus naar de echte reden van de verandering en formuleer die in positieve bewoordingen. Angst is een slechte raadgever en immobiliseert. Vijf voor twaalf roepen kan wel kloppen maar motiveert niet. Formuleer liever droomdoelen waar mensen warm voor lopen.
Waarom
Hanteer je een droomdoel of een doemscenario om te motiveren dat het nodig is om te gaan veranderen? In overheidsland zijn we geneigd om te ‘dreigen’ met: ‘de samenleving verandert en wij moeten meebewegen, anders missen we de boot’. Als we dit doemscenario vervangen door: ‘er staat iets moois te wachten en wij maken daar onderdeel van uit’, werken we vanuit een wenkend perspectief. Gebruik een droomdoel en breng daarmee de mensen in beweging. Kennedy bracht een hele natie in vervoering door te stellen dat er in tien jaar een Amerikaan op de Maan zou moeten landen om vervolgens weer veilig terug naar de Aarde. Formuleer dus een BHAG, een ruwharig droomdoel (Big Hairy Audacious Goal).
Visie
Zo’n droomdoel is de visie die we als organisatie nodig hebben. Een visie die we met ons allen delen en omarmen. Die visie heeft verschillende functies:
- het geeft betekenis aan ons doen en laten;
- het formuleert de doelen;
- het zorgt voor binding tussen alle activiteiten;
- het geeft energie;
- en het zorgt voor een klimaat van continu verbeteren.
Een visie is dus een droom die kan. En zoals het voorbeeld van Kennedy al aangeeft kunnen we vaak meer dan dat we denken. Vanuit deze visie gaan we organiseren.
Organiseren en propositie
Organiseren is het realiseren van de waardebelofte ofwel businesspropositie. Veranderen begint omdat de huidige waardebelofte niet meer voldoet voor één of meerdere stakeholders: individu, team, organisatie, klanten en samenleving. De belofte aan de klant (samenleving voor overheden) noemen we ook wel waardepropositie. Deze belofte aan de klant kent een aantal strategieën:
- product leiderschap: focus op grensverleggende nieuwe producten;
- operationeel excelleren: zeer gebruiksvriendelijke producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen;
- klanten intimiteit: richt je op hetgeen de klant wenst (niches) en zorg voor een verbinding;
- beleving: klant is medeproducent (co-creatie);
- bouwen van community: het creëren van materiële en niet-materiële connecties tot handige diensten en producten;
Wat
Er zijn vier organisatiekenmerken die beïnvloed kunnen worden: structuur, technologie, medewerkers en cultuur (STMC). De organisatiekundige opgave is om de organisatieconfiguratie (kloof tussen ist en sol STMC) zodanig aan te passen, dat nieuwe waardebelofte wordt gerealiseerd. En hoe groter die kloof is hoe sterker de emoties. Er zijn twee hoofdmechanismen: de angel en de kiem. Ofwel: waarom beweegt het niet, waar kan ik interveniëren, zodat we de angel eruit kunnen trekken? Waar beweegt het al en hoe kan ik die kiem versterken en laten groeien. Dat betekent dus maatwerk in delen van de organisatie. Het tempoverschil van de verandering is binnen de organisatie anders. Er is geen blauwdruk voor een hele organisatie (behalve dan bij hele kleine organisaties, bp). Het benoemen van de kern (angel of kiem) is van grote waarde. Het geeft aan waar de energie in moet worden gestopt en maakt dat de boel in beweging komt.
Als we dit afzetten tegen de strategieën wordt duidelijk waar de energie in moet worden gestopt:
product leiderschap: medewerkers en cultuur;
operationeel excelleren: structuur en technologie;
klant intimiteit: medewerkers en structuur;
beleving: medewerkers en structuur;
community bouwen: technologie en medewerkers.
Wie
Een organisatie staat uiteraard niet op zich en is in voortdurende interactie met zijn omgeving. Bij een verandering zijn dan ook altijd meer mensen betrokken dan de eigen medewerkers. Er zijn meerderen die een belang hebben in jouw (veranderende) organisatie. Dus bepaal goed wie (in- en extern) betrokken moeten zijn. Zodra de lijst van stakeholders bekend is, hebben we een idee van de veranderbreedte. In deze stakeholderanalyse bepaal je wie direct en indirect betrokken is en wie support kan bieden of zelfs tegenwerking. De vraag is dus aan wie je in de verandering aandacht kunt geven: meebeslissen, meedenken, betrekken en informeren. Veranderen begint niet bij anderen, maar bij jezelf. Ik kan mijzelf anders gaan gedragen en daarmee voorbeeld zijn voor anderen. Het krachtigste mechanisme om verandering te realiseren in jezelf anders te gaan gedragen. Realiseer je ook dat als je onderdeel uitmaakt van het probleem, jij niet degene bent die dit kan veranderen. Je kunt jezelf niet uit een moeras trekken.
Hoe
De wijze waarop het veranderproces vorm gegeven wordt is de resultante van de diepte (WAT > STMC) en de breedte (WIE > stakeholders), op basis van de waarom-vraag. We kennen hierin drie orden van verandering: verbetering, transformatie en transitie, afhankelijk van gewenste breedte en diepte. En zo is het vier ballen model in zijn verhouding compleet. Het boek geeft vervolgens een aantal handvatten welke methoden gebruikt kunnen worden en welke dilemma’s je dan tegen kunt komen. Het voert te ver om in dit blog hierover verder uit te wijden. Een goede reden overigens om het boek te komen en zelf te lezen.
De kunst van veranderen.
Marco de Witte en Jan Jonker
Kluwer, 2014
ISBN 978 90 13 11455 3
Beste Bart,
Dank voor je fijne samenvatting.
Ik ben fan van het gedachtengoed van Jonker en De Witte en zou graag delen van jouw samenvatting willen gebruiken als onderbouwing van onze veranderkundige aanpak bij een opdrachtgever. Vanzelfsprekend met bronvermelding. Is dat akkoord voor jou? Hartelijke groet, Babette
Excuses voor de zeer late reactie!
Uiteraard mag mijn samenvatting worden gebruikt.